História da Engenharia da Produção

Artur Gonçalves 1997
U.M -Engenharia de Produção


É difícil dizer-se onde e quando se fez exactamente o primeiro acto de engenhariada produção pois é sempre questionável se sempre que se produz algo não estará presente a engenharia da produção? Muitos produtos foram produzidos ao longo dos séculos e certamente algumas técnicas foram então desenvolvidas e usadas para melhorar a eficiência da sua produção.
Trata-se de algo que faz parte do homem, é-lhe intrínseco: sempre que faz a mesma coisa mais do que uma vez tenta fazê-lo de uma forma mais eficiente. Não se constrói uma estrada num trajecto que apenas se fez uma vez.
Em vez disso, quando se entende que determinado trajecto é para ser usado frequentemente então faz-se uma estrada para que o produto “transporte” nesse trajecto seja mais eficiente, se faça de uma forma mais simples e mais barata.

1.1 Adam Smith
O que é normalmente usado como marco para o início da Engenharia de Produção passa pelo registo escrito do uso deste ramo da engenharia. Podemos dizer então que a engenharia de produção começa com o economista e filosofo escocês Adam Smith na sua publicação intitulada “A riqueza das nações”. Este livro, publicado em 1776 é pioneiro nos temas do mercado livre, economia de mercado e podemos dizer na engenharia e produção. Um dos lemas encontrados no livro é aproveitar eficientemente a força do trabalho. O uso do termo eficientemente é uma clara interpretação da engenharia de produção como nós a entendemos hoje. Adam Smith, foi o primeiro a considerar o problema da Economia da Produção e a assinalar as vantagens da divisão do trabalho e da especialização de trabalhadores em determinadas tarefas como forma de aumentar a produtividade. Ele acreditava que quando o trabalho era organizado para produzir grandes quantidades de um item, o seu processamento deveria ser dividido em tarefas discretas. A divisão do trabalho traria os seguintes benefícios:
1. Operadores que continuamente desempenhem a mesma tarefa ganharão
certamente grande habilidade.
2. Economia de tempo pelo facto de se evitar a mudança de uma tarefa para outra.
3. O grau de concentração e conhecimento adquirido pelo operador numa tarefa
específica leva frequentemente ao desenvolvimento de ferramentas e técnicas
especiais para que essa tarefa se leve a cabo de uma forma mais eficiente.
1.2 Eli Whitney

1.3 Charles Babbage
Depois de Adam Smith, um inglés, Charles Babbage, estendeu as observações de Smith e levantou uma série de questões estimulantes acerca da organização a da engenharia da produção. Sendo, fundamentalmente, um matemático que se interessara pelo temas da produção, a mente inquisidora de Babbage e a sua orientação científica levaram-no a pôr em dúvida muitas das práticas existentes. Os seus pensamentos foram condensados num livro com o título “On the Economy of Machinery and Manufactures" (Sobre a Economia da Maquinaria a Fabricantes), publicado em 1832. Com referência às vantagens económicas resultantes da divisão do trabalho, Babbage concordava com Smith, mas observava que este não levara
em conta uma vantagem das mais importantes. Como exemplo, Babbage usou o estudo do fabrico de alfinetes (o alfinete comum rectilíneo), como era na época. 0 nível de especialização correspondia a sete operações básicas para fabricar alfinetes.
1. Estiramento do arame - Esta operação consiste em estirar o arame através de
uma matriz para reduzi-to ao diâmetro desejado.
2. Endireitamento do Arame
3. Preparação da ponta
4. Torção a corte da cabeça
5. Formação da cabeça
6. Estanhagem ou branqueamento - Esta operação era comparável a um processo
moderno de galvanoplastia para impedir a ferrugem do arame de aço.
7. Embalagem - Consistia em colocar os alfinetes prontos em papéis ou cartas,
espetando-os no papel.

Babbage anotou a gama de pagamentos para essas diferentes especialidades em
unidades monetárias. Em seguida, mostrou que, se a oficina fosse reorganizada de
forma a que cada operário passasse a executar a totalidade da sequência de operações, o salário pago a esses homens seria determinado pela custo da operação mais exigente de toda a sequência. Desse modo, a empresa pagaria pela operação de estanhar, que era a que exigia mais perícia, mesmo quando o operário estivesse a endireitar o arame, fazendo a cabeça dos alfinetes ou embalando-os. Com a divisão do trabalho, só era preciso pagar o valor de cada operação ao preço dessa operação e não ao preço da operação mais cara. Por isso, além das
vantagens de produtividade citadas por Adam Smith, Babbage acrescenta mais este
factor de redução dos custos de produção.
Nos anos que se sucederam às observações de Adam Smith e Babbage, a divisão do trabalho continuou e, em seguida, acelerou-se durante a primeira metade do século vinte. As nossas grandes linhas de produção representam o princípio da divisão do trabalho levado ao extremo. De facto, esse princípio tem sido levado, em alguns casos tão longe, que algumas pessoas já discutem o nível actual de sua aplicação. Muitos exemplos tem aparecido no mundo em que se reverteu o processo conseguindo-se maior produtividade diminuindo a divisão do trabalho, ou seja aumentando o tamanho das operações. Em muitos casos chega-se ao extremo de
cada operário produz um produto de princípio ao fim. Uma prática bastante comum é o trabalho em grupo em que o grupo é responsável por produzir os produtos e cabe a eles decidirem como o devem fazer.
1.4 Frederick Taylor
Frederick W. Taylor foi, sem dúvida, a figura histórica preponderante no desenvolvimento do campo da gestão da produção. Smith a Babbage eram observadores e escritores, mas Taylor era, ao mesmo tempo, um pensador e um homem de acção. Ele era, também, um autoritário com uma força de vontade indomável, facto que provocou grandes críticas, mas que, ao mesmo tempo, pode ter sido a origem de suas grandes contribuições. A prática da época era de deixar
aos operadores a escolha dos meios, pelos quais a produção era realizada. Eles determinavam a maneira de fabricar uma peça, de acordo com sua habilidade e experiência passada; o tempo e o custo da produção eram orientados pelos métodos tradicionais. "Fazer cera" e deixar arrastar o trabalho eram comuns. Taylor conhecia essas práticas, porque entrara no sistema industrial como operário desapontando os pais por ter ido trabalhar para uma fábrica de metalurgia embora sendo de uma família abastada da Filadélfia. Mesmo quando exercia a função de operário, recusara-se a acompanhar os outros trabalhadores e, ao contrário,
produzia o mais que podia. Subiu rapidamente e, mais tarde, atingiu uma posição que lhe permitia pôr em prática algumas de suas ideias. Pare apreciar a extensão das realizações de Taylor, é preciso compreender que ele era um inovador num ambiente administrativo de apatia geral, onde existiam fortes tradições de dar aos operários liberdade na determinação dos métodos de fabrico e o direito de conservar seu conhecimento como segredo profissional. Nesse ambiente estático, Taylor deu impulso a uma maré de mudança na filosofia de gestão, que abalou muitas organizações da cabeça aos pés. Essencialmente, a nova filosofia de Taylor estabelecia que o método cientifico podia e devia ser aplicado a todos os problemas de gestão, e que os métodos, segundo os quais o trabalho era realizado, deviam ser determinados pela gestão, através de uma metodologia científica. Ele indicava quatro novos deveres da gestão, que
podem ser enumerados como se segue (Taylor 1919):
1. O estabelecimento de uma norma científica para cada operação elementar
levada a cabo por cada operário, para substituir os velhos métodos empíricos.
2. O uso do método científico na selecção, treino e desenvolvimento dos operários,
em vez da velha prática de permitir que cada trabalhador escolha as suas
próprias tarefas e se forme da melhor forma que pode ou sabe.
3. 0 estabelecimento de um espírito de cooperação cordial entre o trabalhador e os
gestores, para assegurar que o trabalho seja levada a cabo de acordo com os
procedimentos cientificamente planeados.
4. A divisão da responsabilidade do trabalho entre os operários e os gestores em
partes aproximadamente iguais, cada grupo responsabilizando-se pelo trabalho
para o qual esteja mais qualificado, em vez da condição anterior, em que a
maioria do trabalho e da responsabilidade caia sobre os ombros dos operários.
Estas quatro ideias, responsáveis por muita meditação sobre a organização e gestão
da produção, estão hoje tão integradas à prática de organizar, que é difícil crer que a
situação tenha, algum dia, podido ser diferente.
A obra de Taylor, no que diz respeito ao dever número 1 apresentado acima, desenvolveu-se no campo da engenharia de métodos e medida do trabalho. Em anos mais recentes, essa área expandiu-se muito, com o auxilio de pesquisadores experimentais de psicologia a de fisiologia,
actualmente esse campo, conhecido como "engenharia humana" tem aplicação generalizada na gestão da produção. No que diz respeito aos deveres 2 e 3, desenvolveu-se o campo da gestão dos recursos humanos, com a suas técnicas de selecção e de colocação de pessoal, junto com a função orgânica de relações industriais. Quanto ao número 4, divisão de trabalho entre o operário e a gestão, tem tido implicações de longo alcance. As funções orgânicas básicas de planeamento e controlo da produção cobrem, hoje, a maior parte do trabalho feito, antigamente,
pelo operário, deixando o encarregado e o operário livres para se concentrarem na
execução dos planos cuidadosamente estabelecidos.
Taylor também é conhecido por causa de algumas experiências pioneiras que realizou. Estas fizeram-se em várias áreas, incluindo a organização básica da produção, a teoria do salário, e o estabelecimento de procedimentos fundamentais para tarefas tais como maquinagem de metais, manuseamento de lingotes de ferro-gusa e o trabalho com pá, que eram comuns na indústria siderúrgica daquela época. Com as suas experiências em corte de metais, Taylor gastou toneladas de metal num período de dez anos. Essas experiências resultaram no estabelecimento
de especificações relativas aos parâmetros de corte (avanço a velocidade) que podiam ser usados para diferentes metais e ferramentas de corte.
De alguma formaligado a essas experiências, ele também descobriu, em colaboração com Mausel White, o aço rápido, descoberta que o enriqueceu a que lhe permitiu pasta, a maior
parte do final de sua vida a desenvolver a sua filosofia. Taylor acreditava que as suas importantes contribuições eram principalmente a sua filosofia geral e o tratamento dos problemas de organização e gestão e não quaisquer descobertas específicas. Estas últimas eram meras aplicações do método de "gestão científica” a situações particulares. A atitude intransigente de Taylor no estabelecimento e aplicação das suas ideias deu lugar a muita controvérsia. Sofreu forte oposição de diversos sectores.
No ambiente em que Taylor trabalhava, era talvez necessário, um homem com a sua personalidade imperiosa para alterar um modo de vida industrial.
A gestão científica de Frederick Taylor começou na fábrica, mas acabou por penetrar em todos os aspectos da vida e cultura do século XX. Apesar da rejeição que o taylorismo hoje inspira, o facto é que não conseguimos substitui-lo por algo melhor.
O que haveria de tão especial com essa nova ideia de gestão do início do século? É
que, sendo o primeiro "manifesto revolucionário" sobre a reorganização de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade, é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou as suas ideias em 1911 no livro The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum, não um intelectual especialmente brilhante. A sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edison. Há mesmo quem o coloque ao lado de Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas ideias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, revelou-se uma ideia mais inteligente do que o homem que a formulou.
No pós-guerra, os Japoneses devoraram os escritos de Taylor. Russos e Alemães adoptaram
as suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo tem algo a
aprender com Taylor: da Federal Express (entregas expresso) aos robots das linhas de
montagem informatizadas. No momento económico neoliberal-globalizado que estamos a
viver, Taylor continua actual.Taylor teve o discernimento decisivo: é possível aplicar conhecimento ao trabalho. É possível optimizar a produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas, para atingir o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela época não havia nenhum pensamento por detrás do acto de trabalhar. Trabalho era acção pura. Não havia metodologia, só força bruta. Os gestores limitavam-se a estabelecer quotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só "o
que", não "como". O taylorismo é o germe de todas as propostas posteriores para formatar racionalmente o acto de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Gerir. Taylor era ambivalente em relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da
polémica das suas ideias vem daí. Ele via a função do gestor como claramente separada da função do trabalhador. O trabalhador faz, o gestor pensa e planeia. O gestor descobre e especifica a forma correcta e eficiente de fazer as coisas e o trabalhador executa. O executor, sendo passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras de Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele poderia ter escrito um livro com o título: As Pessoas em Segundo Lugar, talvez em Terceiro, ou Produtividade através do Sistema, não das Pessoas.
Ao mesmo tempo que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por
parte do trabalhador, Taylor fazia notar que ele, trabalhador, seria o grande beneficiário do seu sistema "científico". Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e envolver-se-ia no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.
Para Taylor o trabalhador não precisava de pensar, mas teria de participar, senão nada funcionaria. Assim, no centro da ideia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisava (nem devia) ser inteligente; só devia obedecer. Pensar era para o "gestor científico". Taylor montou o seu sistema mediante a aprendizagem na prática. Foi trabalhar como operário para aprender. Elaborou-o durante décadas, antes de publicá-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo de caminhos-de-ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas viu o pedido negado. A resposta foi: "Podem economizar mais que
o que vão ganhar com o aumento se usarem os métodos de um génio de Filadélfia chamado Frederick Taylor." O New York Times fez a sua manchete de 10 de Novembro de 1910 com: "Caminhos-de-ferro podem economizar um milhão de dólares por dia. A gestão científica permite-o. Aumento de preços é desnecessário." A América encontrava-se eufórica com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus métodos estavam por toda a parte, mas, apesar dos resultados, a polémica continuava por perto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que não considerava as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que não podia interferir. Os empresários adoptavamno,
mas os intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda repudiavam-no por razões diferentes, vendo demónios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o facto permanece: o taylorismo é uma ideia central da nossa época, um dos pilares do poderio americano no século XX. O pragmatismo das relações económicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais intelectualizadas para segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador médio — que passou realmente a participar do resultado do que produzia — depois de Taylor não tinha comparação com os padrões que vigoravam no início do século. De acordo com alguns pensadores Taylor foi considerado o mais importante e mais injustiçado intelectual americano do século XX.
Os seus seguidores foram numerosos. Carl Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frank e Lillian Gilbreth, e outros trabalharam dentro do quadro geral e da filosofia de Taylor. Houve outros, que envergaram a sua roupagem sem ter os seus conhecimentos a competência, e, para ganhar dinheiro fácil, fizeram-se passar por conselheiros capazes de instalar o "sistema Taylor”. Esses, devido à má fama que deram à "gestão científica", muito provavelmente, retardaram o estabelecimento de boas práticas nesse campo. Pouca alteração foi dada às ideias fundamentais de Taylor. A literatura ficou cheia de "inventos" e de variantes dos produtos manifestos do pensamento de Taylor, tais como os planos de pagamento de salários, os
métodos de estudo dos tempos e os diagramas e painéis de controlo. Mas a ciência da gestão da produção, tal como foi concebida por Taylor levou muito tempo para se desenvolver.
1.5 Frank and Lillian Gilbreth Frank Bunker Gilbreth (1868 - 1924) e Lillian Moller Gilbreth (1878 - 1972) deram a sua vida à eficiência. Analisaram, com singular intensidade os movimentos de
jogadores de basebol, médicos, espoliados da guerra, operários de construção civil
– e operários de fábricas. Pela examinação sistemática da forma como tarefas repetitivas eram levadas a cabo, o casal Gilbreth podiadescobrir “a melhor forma” de levar a cabo qualquer trabalho.
O tempo ganho através de um melhor uso dos movimentos do corpo poderia permitir a criação
de “momentos de felicidade”. No livro intitulado “Fatigue Study”, publicado em 1916, o
casal descreve o seu objectivo da seguinte forma:
“O objectivo da vida é a felicidade independentemente do que isso significa para cada um de nós. A eliminação da fadiga, que nasce do desejo da preservação da vida humana e da
eliminação de desperdícios, deve aumentar os “minutos de felicidade”, independentemente de outros benefícios, ou então falhou nos seus objectivos”. Quer isto dizer que o principal objectivo na eliminação da fadiga é da melhoria da qualidade de vida dos operários, os outros ganhos são secundários.
O trabalho dos Gilbreth na análise do movimentos estava inserida na revolução da produção dos EUA que tinha começado no final do seculo XIX. A tecnologia da maquinaria continuava a ser o elemento mais importante das empresas mas novas tecnologias estavam a transformar a forma como as fabricas operavam. O aparecimento da energia eléctrica é apenas um exemplo. Enquanto as tecnologias da produção continuavam a determinar as relações sociais dentro das empresas, o peso da gestão das operações crescia dia para dia.O crescente conflito entre operários e patrões no que diz respeito a salários e condições de trabalho (10 horas por dia, seis dias por semana e sem segurança social) conduzia a uma necessidade crescente de mudança na forma como os postos de trabalho eram organizados e conduzidos. Novos estilos e práticas de gestão começaram a aparecer vindas de empresários e de engenheiros contratados
para organizar a forma de operação das fabricas. O papel do casal Gilbreth nesta revolução fabril era o de consultores, contratados por empresários para melhora a eficiência das suas fábricas. O seu trabalho tinha dois componentes principais: o objectivo em aumentar a eficiência na forma como os operários levavam a cabo as suas tarefas e ao mesmo tempo o interesse na
redução da fadiga resultante das mesmas tarefas. While the Gilbreths' never lost sight of who they were working for, they clearly felt, naively or not, that what they were doing would benefit both the factory owner as well as the worker. In a plea to factory owners to recognize the
necessity of eliminating fatigue in typical working conditions, the Gilbreths' wrote:
1.6 Henry Ford Henry Ford nasceu a 30 de Julho de 1863 perto da localidade
de Dearborn, Michigan, numa fazenda em Wagne Country e morreu com 84 anos em 1947. Ford cresceu num ambiente rural e em criança gostava de desmontar e montar pequenas
coisas, tendo especial gosto pelos relógios. Aos 13 anos conseguia montar o seu primeiro relógio a funcionar e aos 16 anos desistiu de estudar e ingressou numa loja de máquinas,
como vendedor. Mais tarde, em 1893, muda de emprego e vai trabalhar para a
companhia Detroit Edison, como responsável pela manutenção do serviço eléctrico da cidade e em horas vagas, após várias tentativas, construiu com êxito o seu primeiro automóvel, ao
qual deu o nome de Quadriciclo, e que só saiu da garagem após ter destruído parte da parede, pois o veiculo não passava no portão.Em 1899, Henry Ford saiu do emprego para se dedicar
somente à produção de carros e dois anos depois fundou a Henry Ford Company. Ford ficou famoso depois de iniciar o fabrico do Ford T. Era um carro popular, barato e que podia atingir a velocidade máxima de 100 km/h. Vale lembrar que, até então, os automóveis conseguiam alcançar, no máximo, uns 15 km/h. Com o carro, criou uma fábrica moderna e transformou a indústria automobilística num dos empreendimentos mais importantes do século. Ford convenceu as pessoas de que precisavam do automóvel e apresentou-lhes um carro simples, fácil de usar e
acessível. Lançado em 1908 com o preço de 850 dólares, o Modelo T foi um sucesso instantâneo. Não era um carro para os ricos se exibirem nos passeios de fim de semana, era feito para o homem comum usar todos os dias. Para conseguir isso, teve que virar a fábrica do avesso. No início do século os carros eram produzidos de forma quase artesanal pelos operários, um de cada vez num sistema do tipo estaleiro onde o carro é construído na sua totalidade sem se mover. Ford inventou a linha de montagem. Reorganizou a produção para que mais automóveis
pudessem ser produzidos ao mesmo tempo e continuamente enquanto se movimentava ao longo de uma esteira rolante. A repetição do produto podia atingir os muitos milhares ou centenas de milhar de produtos, mas mantendo sempre constante a fidelidade de cada objecto ao seu rotótipo, graças ao sistema de trabalho que não consente nenhum desvio.
Linha de montagem é onde está assente a disposição das máquinas (Implantação ou “layout”), para uma sequência lógica (etapas de produção), para a produção do produto, ou seja, no inicio da linha entra a matéria prima, passa por uma sequência de processos, os quais tem apenas um sentido e no final sai o produto. Para a produção de um produto que não utilizasse os mesmos processos e na mesma ordem de fabrico, já teria que ter outra linha de montagem. Para por em pratica este novo modo de fabrico, isto é, produção em série, Ford baseou-se nos pensamentos já estipulados por Frederick Taylor, nos movimentos elementares ou Therbligs e os princípios da produção em massa. Em 1909, a fábrica de Ford produziu 14 mil automóveis. Cinco anos depois, fez 230 mil. Sem a linha de montagem, teria sido impossível produzir em massa a quantidade de carros que os americanos estavam a comprar. Ela também provocou grandes transformações no mundo do trabalho. Para os operários, o trabalho na fábrica tornou-se repetitivo e extenuante. A linha de montagem tinha velocidade própria e azar de quem não a acompanhasse. Para segurar o seu pessoal, Ford aumentou o salário dos operários. Oferecendo 5 dólares por dia, o dobro do que a indústria pagava na época, atraindo assim gente do país inteiro para trabalhar com ele. O trabalho era simples, pagava bem e não exigia nenhuma qualificação especial. O nascimento da indústria automobilística e da produção em massa também tive consequências noutros campos. Ford fez os negócios multiplicarem-se ao redor da
sua empresa. Em 1912, já tinha 7 mil revendedores associados à Ford em todos os
Estados Unidos. O crescimento das vendas de automóveis estimulou o aparecimento de postos de gasolina e a construção de estradas asfaltadas. Com o avanço de Ford e dos seus concorrentes, fornecedores de peças, revendedores e oficinas de reparação de automóveis multiplicaram-se por todo o lado. Houve também uma revolução nos costumes. Com o carro, as pessoas puderam viajar mais. As cidades cresceram, e já se podia morar em bairros mais tranquilos, longe das áreas centrais. Com o tempo, também surgiram a poluição, o barulho, acidentes e os congestionamentos no transito. Mas poucos se lembram hoje de como a vida
nas cidades era difícil antes de aparecer o automóvel. No inicio do século, os cavalos deixavam nas ruas de Nova York mais de uma tonelada de esterco e mais de 200 mil litros de urina por dia. Todos os anos, era também preciso remover 15 mil cavalos mortos das ruas. O empresário que promoveu tantas transformações no mundo dos negócios e na vida das pessoas foi também um homem detestável. Era autoritário e cruel com os empregados. Vivia cercado de informadores e seguranças que espionavam os operários na fábrica, livravam-se dos agitadores e mantinham o sindicato do lado de fora dos portões. Era um racista, que não gostava de judeus nem de negros e europeus e tinha amigos na Ku Mux Klan. Ford era um homem de negócios intuitivo e genial, mas era mau administrador. Gostava de andar pela fábrica e passava muito pouco tempo no escritório. Não tinhapaciência para examinar balanços financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no cofre para não ter de lidar com bancos. O seu império era quase auto suficiente, mas era uma máquina pesada. Ford tinha uma frota de navios, uma via férrea, minas de carvão e até uma fazenda na Amazônia para produzir borracha. Uma vez deu 1,5 milhões de dólares ao inventor Thomas Alva Edison, seu amigo, para que criasse uma bateria eléctrica para os seus automóveis. Como Edison não conseguiu produzir uma bateria que funcionasse bem, foi dinheiro deitado fora. Ford também não era muito bom em marketing.
Durante 19 anos, produziu apenas um tipo de carro, o Modelo T, todos iguais e pretos. Só em 1927 achou que era tempo de introduzir mudanças e lançou o Modelo A. Já era tarde de mais, a concorrência estava prestes a ultrapassá-lo. Em 1931, a General Motors passou a ser a número 1 da indústria automobilística e nunca mais abandonou o posto.

Referências
Taylor, F.W., Principles of Scientific Management, Harper and Brothers, New York;
reimpresso em Scientific Management, Harper and Brothers, New York, 1947